Europäische Krankenhäuser stehen vor einer Aufgabe, die zunehmend unlösbar wirkt: mehr Leistung erbringen, Wartelisten abbauen und die Produktivität steigern – und das alles bei knappen Budgets und einer überlasteten Belegschaft. Gleichzeitig steigt die Nachfrage unaufhörlich. Die Bevölkerung altert, Patienten leben länger mit mehreren chronischen Erkrankungen, und Behandlungsoptionen werden komplexer und ressourcenintensiver. Je schneller die Erwartungen wachsen, desto größer wird die Lücke zwischen dem, was Krankenhäuser leisten sollen, und dem, was realistisch erreichbar scheint. Dennoch bleibt der Bedarf, zusätzliche Kapazitäten zu schaffen, unbestreitbar – sie müssen einfach gefunden werden. Das erfordert einen genauen Blick auf die alltägliche Praxis: auf ungerechtfertigte Variation, unnötig lange Verweildauern, veraltete Routinen und Engpässe, die sich schleichend normalisiert haben, ohne zur Versorgungsqualität beizutragen.
Doch hier liegt das Paradoxon, das jede Führungskraft im Krankenhausbetrieb kennt: Wenn alle bereits am Limit arbeiten – woher soll dann dieses versteckte Potenzial kommen? Die Teams sind ausgelastet, die Stationen belegt, und die Leistungsbereiche befinden sich gefühlt dauerhaft im Ausnahmezustand. Härter arbeiten ist keine Option. Mit weniger auskommen erst recht nicht.
Vielleicht ist die entscheidende Frage nicht „Wie leisten wir mehr?" – sondern „Was sehen wir noch nicht?"
Wenn Daten sichtbar machen, was verborgen bleibt
Wenn Krankenhäuser mit integrierter Planung und präziser Kostenrechnung arbeiten, wird Versorgung messbar, konsistent und vergleichbar.
Behandlungspfade, die intern als gegeben hingenommen wurden, zeigen im Vergleich plötzlich klare Abweichungen. Variation, die niemand beziffern konnte, wird greifbar.
Und durch Benchmarking können Krankenhäuser erkennen, wo ihre Leistung von vergleichbaren Einrichtungen abweicht – und welches Potenzial das Schließen dieser Lücke freisetzen könnte.
Genau hier begann eine unserer jüngsten Analysen. Ein britisches Krankenhaus stellte uns mithilfe der integrierten Kosten- und Benchmarking-Lösungen von LOGEX eine scheinbar einfache Frage: „Wo können wir Kapazitäten gewinnen, ohne mehr zu arbeiten oder mehr auszugeben?"
Das Benchmarking lieferte die Antwort. Unter den ressourcenintensivsten Behandlungspfaden zeigte die elektive Hüftendoprothetik eine klare, messbare Abweichung in der Verweildauer im Vergleich zu den leistungsstärksten Peers – groß genug, um sich in Tausende von Bettentagen zu übersetzen.
Die Modellierung, was das Schließen dieser Lücke bedeuten würde, lieferte ein eindrucksvolles Ergebnis: rund 15.000 Bettentage pro Jahr – entsprechend 40 Betten pro Nacht.
Die folgende Fallstudie zeigt, wie diese Potenziale identifiziert, validiert und in einen konkreten Verbesserungsplan überführt wurden – und warum dieser Ansatz auf viele weitere Behandlungspfade mit hohem Wirkungsgrad übertragbar ist.
Die Ausgangslage unseres Kunden
Das Krankenhaus suchte nach realistischen Möglichkeiten, die Kapazität zu erhöhen. Doch wie viele Einrichtungen tat es sich schwer, genau zu erkennen, wo wirkungsvolle Verbesserungen möglich waren. Der Betrieb lief bereits unter Volllast, weiterer Spielraum war kaum vorhanden.
Was das Krankenhaus jedoch hatte, war eine solide analytische Grundlage: integrierte Kosten- und Planungstools, die konsistente und vergleichbare Daten lieferten. Dadurch konnte Benchmarking effektiv eingesetzt werden, um Variationen aufzudecken, die tatsächlich umsetzbar waren.
Unser Vorgehen
Auf Basis der Leistungs- und Kostendaten des Krankenhauses analysierten wir die zehn Prozedurgruppen mit der größten Abweichung gegenüber dem Peer-Durchschnitt. Erfahrungsgemäß zeigen diese zehn Bereiche die deutlichsten operativen Verbesserungspotenziale.
Innerhalb dieser Gruppe stach die elektive Hüftendoprothetik
besonders hervor :
Hohes Fallvolumen
Anschließend untersuchten wir, an welcher Stelle im Behandlungspfad diese Abweichung entsteht, und modellierten die Auswirkungen einer Reduktion auf Bettenbelegung, Fallzahlen und Pfadperformance. Da das Krankenhaus bereits mit integrierter Planung arbeitete, ließen sich diese Erkenntnisse direkt mit der operativen Umsetzbarkeit verknüpfen – einschließlich Personalkapazitäten und finanzieller Implikationen.
Die Ergebnisse
Der LOGEX Professional Benchmark zeigte: Allein in den zehn Prozedurgruppen mit der größten Abweichung vom Peer-Niveau vergleichbarer Häuser ließ sich ein Potenzial von bis zu 15.000 Bettentagen pro Jahr identifizieren – entsprechend rund 40 Betten pro Tag.
Entscheidend ist: die Wirkung geht weit über reine Kapazitätsgewinne hinaus. Erst durch die integrierte Betrachtung von Personal und Finanzen wird deutlich, wie sich diese Verbesserung in der Praxis auswirkt:
Personal: Kürzere und besser planbare Verweildauern reduzieren den täglichen Druck auf den Stationen spürbar. Das schafft Raum, damit sich das Personal auf geplante Eingriffe und Leistungen konzentrieren kann – statt Engpässe im Patientenfluss zu managen. Zudem sinkt die Abhängigkeit von Zeitarbeitskräften, weil Betten verlässlicher verfügbar werden.
Finanzen: Mehr Patienten mit bestehenden Ressourcen zu behandeln verbessert die Kosteneffizienz je Fall. Da Infrastruktur und Kernpersonal bereits finanziert sind, wirkt jeder Durchsatzgewinn direkt produktivitätssteigernd – ohne zusätzlichen Budgetbedarf.
Betriebliche Ergebnisse: Mehr verfügbare Betten ermöglichen mehr elektive Leistungen, kürzere Wartezeiten und einen besseren Patientenfluss durch die gesamte Einrichtung – und das alles innerhalb des bestehenden Betriebs.
Kurz gesagt: Es geht nicht nur um Effizienz, sondern um real erschließbare Kapazitäten, die den gesamten Behandlungspfad stärken.
Von einem Behandlungspfad zur systemweiten Wirkung
Die Hüftendoprothetik ist nur ein Beispiel. Vergleichbare Variation findet sich in anderen ressourcenintensiven Bereichen: Knieendoprothetik, Wirbelsäulenchirurgie, abdominale Eingriffe oder kardiologische Interventionen.
Was würde es bedeuten, wenn jedes Krankenhaus dieselbe Benchmarking-Analyse für seine zehn Hochvarianz-Prozeduren durchführte? Wie viel Kapazität ließe sich auf Landes- oder Bundesebene freisetzen? Wie schnell könnten Wartelisten sinken, wenn jede Einrichtung auch nur einen einzigen Eingriff mit einem Potenzial von fünf bis zehn Betten pro Tag identifizierte?
Das Potenzial reicht weit über einen einzelnen Eingriff, ein einzelnes Haus oder eine Fallstudie hinaus. Es geht um eine Methode – eine, die sich wiederholen, skalieren und systematisch in die Produktivitätsstrategie deutscher Krankenhäuser integrieren lässt.