Praxiserfahrungen aus dem OP Management mit Torsten Fast
Im OP entscheidet sich täglich, ob ein Krankenhaus handlungsfähig bleibt – medizinisch, organisatorisch und wirtschaftlich. Gleichzeitig ist der OP einer der komplexesten Bereiche: viele Beteiligte, hohe Taktung, knappe Ressourcen. Genau hier wird schnell sichtbar, dass mehr Personal oder zusätzliche Säle allein nicht automatisch zu mehr Leistung führen.
Diese Erfahrung hat Torsten Fast, heute OP Manager am Evangelischen Klinikum Bethel in Bielefeld, in seiner früheren Tätigkeit sehr konkret gemacht. Trotz zusätzlicher Ressourcen blieb das operative Leistungsniveau über Jahre hinter den Erwartungen zurück. Der Wendepunkt kam erst, als die OP Steuerung grundlegend neu gedacht wurde.
Viele Zahlen – aber keine Orientierung
Wie in vielen Kliniken gab es auch hier umfangreiche Reportings, meist Excel basiert. Kennzahlen waren vorhanden, doch eine zentrale Frage blieb unbeantwortet: Was ist eigentlich gut?
Ohne valide Referenzwerte fehlte die Grundlage, Leistungen sinnvoll einzuordnen oder Teams gezielt weiterzuentwickeln. Diskussionen blieben subjektiv – und Verbesserungen zufällig.
Erst mit der konsequenten Ausrichtung auf wenige, klar definierte Kennzahlen änderte sich der Blick auf den OP Betrieb grundlegend.
Fokus statt Komplexität: drei Kennzahlen mit Wirkung
Statt noch mehr Auswertungen einzuführen, entschied sich Torsten Fast bewusst für Vereinfachung. Im Mittelpunkt standen drei Kennzahlen, die im Alltag steuerbar und für alle Beteiligten verständlich sind:
der pünktliche OP Start am Morgen,
die Naht Schnitt-Zeit (Wechselzeit),
Besonders die Naht Schnitt-Zeit erwies sich als zentraler Hebel. Sie ist klar definiert, objektiv messbar und eignet sich hervorragend für faire Vergleiche – sowohl innerhalb der eigenen Klinik als auch mit anderen Häusern.
Der Vergleich zeigte: Während der eigene Wert bei rund 58 Minuten lag, erreichten vergleichbare Kliniken 52 bis 53 Minuten. Kein unrealistischer Bestwert, sondern ein erreichbares Ziel.
Realistische Ziele schaffen Akzeptanz
Auf dieser Basis definierte Fast klare, differenzierte Zielwerte:
Abteilungen mit längeren Wechselzeiten sollten sich zunächst um fünf Minuten verbessern. Bereiche, die bereits auf Benchmark Niveau arbeiteten, sollten ihr Leistungsniveau stabilisieren oder weiterentwickeln.
Entscheidend war nicht der Druck, sondern die Transparenz. Die Teams wussten erstmals genau, wo sie stehen, wohin sie sich entwickeln können – und dass die Ziele realistisch sind. Die Diskussion verlagerte sich von Rechtfertigungen hin zu gemeinsamer Prozessverbesserung.
Fünf Minuten weniger – zehn Prozent mehr Leistung
Das Ergebnis zeigte sich schneller als erwartet. Innerhalb von neun Monaten reduzierten sich die Wechselzeiten um die angestrebten fünf Minuten. Das genügte, um ein zuvor bestehendes rund zehnprozentiges OP Kapazitätsdefizit vollständig auszugleichen, natürlich nur erreichbar im Zusammenspiel der tatsächlichen Ausnutzung der bereitgestellten Ressourcen.
Im ersten Jahr stieg die Zahl der durchgeführten Operationen um rund zehn Prozent, ebenso die Erlöse. Erstmals seit Jahren wurde wieder das Leistungsniveau von 2019 erreicht – ohne zusätzliche Säle oder mehr Personal.
Benchmarking als strategisches Werkzeug
Die Transparenz wirkte über den operativen Alltag hinaus. Im Rahmen eines geplanten OP Neubaus nutzte Fast Benchmarkdaten gezielt, um geeignete Vergleichskliniken zu identifizieren und deren Prozessdesigns zu analysieren. Best Practice Beispiele, etwa aus dem Marienklinikum Siegen, lieferten konkrete Impulse für die eigene Weiterentwicklung.
So wurde aus operativer Kennzahlenarbeit ein strategisches Steuerungsinstrument.