De Britse National Health Service (NHS) staat op een kruispunt.
Het onlangs gepubliceerde 10-jarenplan voor de Engelse gezondheidszorg schetst een ambitieuze visie voor hervorming, gebaseerd op drie radicale verschuivingen: van ziekenhuis naar wijk, van analoog naar digitaal, en van ziekte naar preventie. Voor financiële afdelingen is dit meer dan een beleidswijziging. Het is hun kans om het voortouw te nemen en de NHS de toekomst in te leiden.
Financiële leiders kunnen nu meer doen dan alleen zorgen dat de cijfers kloppen. Ze zijn cruciaal bij het vormgeven van een nieuw zorgmodel dat proactief, gepersonaliseerd en digitaal is. Dit vraagt om een fundamentele heroverweging van hoe middelen worden toegewezen, gemonitord en geoptimaliseerd.
Eén boodschap uit het 10-jarenplan is glashelder: het huidige model is niet houdbaar. Wachtlijsten zijn enorm gegroeid, het personeel is slecht gemotiveerd en de resultaten blijven achter bij die van andere landen. Zonder gedegen planning dreigt de NHS te belanden in een neerwaartse spiraal van reactief handelen. Financiële afdelingen zijn essentieel om dat te voorkomen.
Als iemand die bij Finance Teams binnen de NHS heeft gewerkt en nu Trusts het hele jaar door ondersteunt, zie ik zowel de druk als de kansen. De verschuiving naar wijkgerichte gezondheidszorg is complex en zal jaren duren. Traditionele incrementele begrotingsmethoden zijn niet toereikend. Er is behoefte aan scenariomodellering over een lange termijn, waarbij de impact van ingrijpende veranderingen in activiteiten, personeelsbestand en inkomsten op de kosten wordt meegenomen.
Senior financieel medewerkers moeten aannames kunnen bijsturen, veranderingen kunnen doorrekenen en uitkomsten kunnen genereren vanuit één geïntegreerd systeem in plaats van informatie uit tientallen spreadsheets bij elkaar te sprokkelen. Dat is geen eenvoudige opgave.
Bij LOGEX hebben we een vergelijkbare transformatie in Zweden gezien. Zweedse zorg- en welzijnsorganisaties hadden het moeilijk, omdat de informatie die nodig was voor een geïntegreerd plan versnipperd was over afdelingen, waardoor inzichten ontbraken.
Maar tools alleen zijn niet genoeg. Financiële afdelingen moeten strategische partners worden. Ze moeten nauw samenwerken met clinici, operationele en digitale teams om samen plannen te maken die lokale behoeften en nationale ambities weerspiegelen. Ze moeten besturen helpen begrijpen wat de financiële gevolgen zijn van zorg naar de wijk verplaatsen, investeren in digitale infrastructuur en preventieve zorg uitbreiden.
Het plan introduceert ook nieuwe financiële mechanismen, zoals 'patient power'-betalingen en meer autonomie voor goed presterende zorgaanbieders. Deze vernieuwingen vragen om solide financiële governance en wendbare planningscapaciteit. Financiële teams moeten klaar staan om mee te bewegen.
Daarnaast is er een duidelijke nadruk op transparantie. De NHS gaat ranglijsten, kwaliteitsindicatoren en door patiënten gerapporteerde uitkomsten publiceren. Trusts moeten ervoor zorgen dat de begroting niet alleen efficiëntie ondersteunt, maar ook kwaliteit en gelijkheid.
Dit is een decennium van transformatie. De NHS wordt gedecentraliseerder, digitaler en patiëntgerichter. Financiële afdelingen hebben een unieke kans om die verandering te leiden – om te verschuiven van kostenbeheersing naar waardecreatie.
