De druk op de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT) neemt verder toe. Voor veel organisaties voelt dat niet als een nieuwe realiteit, maar wel als een realiteit die steeds prangender wordt. De zorgvraag blijft toenemen, terwijl organisaties voor de uitdaging staan om de roosterefficiëntie te bewaken, de personeelsinzet af te stemmen op veranderende Zorgzwaartepakketten (ZZP) en inzicht te krijgen in waarom de realisatie niet altijd overeenkomt met de begroting. Dat zorgt voor een situatie waarin bestuurders en financieel verantwoordelijken continu moeten balanceren tussen wat nodig is en wat mogelijk is.
Die spanning speelt zich niet af op één niveau. Beslissingen over de inzet van medewerkers, de inrichting van zorg en de beschikbare capaciteit werken direct door in de financiële resultaten. Omgekeerd bepalen financiële beperkingen, waaronder de tarieven van de Wet langdurige zorg (Wlz-tarieven), wat er in de praktijk mogelijk is. Die verwevenheid draagt bij aan de complexiteit van sturing in de VVT.
Grote verschillen onder het oppervlak
Veel organisaties beschikken over steeds meer data om die realiteit te begrijpen. In de praktijk blijft het lastig om die data te vertalen naar inzichten die daadwerkelijk helpen bij het maken van keuzes. Sturing vindt nog vaak plaats op geaggregeerde cijfers of historische budgetten, terwijl de dynamiek binnen organisaties veel grilliger is.
Binnen één en dezelfde organisatie kunnen verschillen tussen locaties en teams aanzienlijk zijn. Locaties met een vergelijkbare ZZP-mix kunnen desondanks sterk uiteenlopende kostenpatronen laten zien. Teams organiseren de zorg op hun eigen manier, wat leidt tot verschillen in personeelsinzet, de inzet van Personeel Niet In Loondienst (PNIL) en werkprocessen. Dat zijn verschillen die grote impact kunnen hebben op het financiële resultaat, maar die niet altijd zichtbaar zijn op het niveau waarop gestuurd wordt.
Daardoor ontstaat een situatie waarin afwijkingen wel worden gezien, maar niet altijd goed kunnen worden verklaard. Een overschrijding van het budget zegt iets, maar niet automatisch waar het precies misgaat. Een positief resultaat kan net zo goed het gevolg zijn van toevallige omstandigheden als van bewuste keuzes.
Van uitkomst naar verklaring
Recente berichtgeving over rode cijfers in de VVT onderstreept dat beeld. In sommige gevallen werden financiële tegenvallers in het verleden nog deels opgevangen door incidentele baten, bijvoorbeeld vanuit vastgoed. Nu die ruimte minder vanzelfsprekend is, komt de operationele performance nadrukkelijker naar voren.
Dat maakt zichtbaar hoe belangrijk het is om te begrijpen waar kosten daadwerkelijk ontstaan en hoe die samenhangen met de geleverde zorg.
De kern van het vraagstuk ligt daarmee niet alleen in de hoogte van de Wlz-tarieven of de beschikbaarheid van personeel, maar ook in het ontbreken van scherp inzicht in de relatie tussen zorgverlening en kosten.
Waarom groeit de personeelsinzet sneller dan de zorgzwaarte? Hoe verschillen de kosten tussen ZZP-profielen en locaties? Waardoor ontstaat het verschil tussen begrote en gerealiseerde zorguren per cliënt? Zolang die vragen niet goed beantwoord kunnen worden, blijft sturing grotendeels reactief.
Inzicht als basis voor gerichte sturing
Om dit soort vragen te beantwoorden, hebben organisaties inzicht nodig in de dagelijkse praktijk van zorgteams en locaties. Daar worden de keuzes gemaakt die uiteindelijk het financiële resultaat bepalen.
Organisaties die inzicht hebben in zorgzwaarte, personeelsinzet en locatieprestaties kunnen afwijkingen eerder signaleren, scenario’s doorrekenen en tijdig bijsturen op basis van vooraf afgestemde criteria.
Met de uitdagingen waar de VVT voor staat, wordt het steeds belangrijker om niet alleen naar financiële resultaten te kijken, maar ook naar de onderliggende oorzaken ervan. Dat inzicht vormt de basis voor duurzame sturing en betere besluitvorming.
.jpg)
