Die wirtschaftliche Lage der deutschen Krankenhäuser ist angespannt wie nie zuvor. Laut dem aktuellen Krankenhaus-Barometer des Deutschen Krankenhausinstituts schreiben rund zwei Drittel der Kliniken Verluste, Tendenz steigend (DKI Krankenhaus-Barometer 2024). Gleichzeitig tritt mit der Krankenhausreform 2025–2030 die größte strukturelle Veränderung seit Einführung der DRGs in Kraft. Für viele Häuser bedeutet das: Die bisherigen Steuerungslogiken funktionieren nicht mehr.
Vom Fallzahl‑ zum Budgetdenken
Zentraler Baustein der Reform ist die Abkehr von der reinen mengengetriebenen Vergütung. Leistungsgruppen, Vorhaltefinanzierung und Budgetkorridore ersetzen schrittweise die bisherige Logik: mehr Leistung = mehr Erlös. Mit dem Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG) wird dieses Prinzip explizit aufgebrochen (Bundesministerium für Gesundheit, Eckpunktepapier Krankenhausreform; GÖRG Legal Update 2024).
Im Mittelpunkt steht dabei das Ziel, mengeninduzierte Anreize systematisch zu begrenzen. Mithilfe von Leistungsgruppen, leistungsspezifischen Budgetkorridoren sowie der Weiterentwicklung und Hybridisierung der DRG-Systematik soll das Leistungsgeschehen stärker strukturiert und das Mengenwachstum gedämpft werden. Künftige Vergütungsmechanismen sollen weniger unmittelbar von kurzfristigen Fallzahlveränderungen abhängen und stattdessen stärker an vorhalte‑ und strukturbezogenen Kriterien ausgerichtet werden (BMG; KrankenhausReport 2024).
Die Konsequenz ist gravierend: Mehr Leistung kann zu höheren Kosten führen, ohne zusätzliche Erlöse zu generieren. Für Geschäftsführungen und kaufmännische Leitungen bedeutet das eine grundlegende Neubewertung wirtschaftlicher Steuerungs‑ und Planungsinstrumente.
Warum Kosten‑ und Deckungsbeitragstransparenz existenziell wird
Zahlreiche Studien zeigen, dass viele Häuser zwar über detaillierte Erlöskenntnisse verfügen, die Kostenseite jedoch häufig nur eingeschränkt, zeitverzögert oder mit begrenzter Differenzierung abgebildet wird (DKI Krankenhaus‑Index 2024). Genau hier entsteht unter den neuen Rahmenbedingungen ein zentrales Risiko.
Denn die Frage lautet nicht mehr nur: Wie viele Fälle behandeln wir, sondern: Was kostet uns eine Leistungsgruppe tatsächlich – und wie verändert sich ihr Deckungsbeitrag bei schwankenden Mengen?
Ohne eine belastbare Kostenträger‑ und Prozesskostentransparenz lassen sich zentrale Managementfragen kaum beantworten:
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Welche Leistungsgruppen bleiben auch bei fallenden Mengen wirtschaftlich tragfähig?
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Wo führen Mehrleistungen jenseits des +20 %-Korridors zu systematischen Verlusten?
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Welche fixen Kostenblöcke werden durch die Vorhaltefinanzierung wirklich gedeckt, und welche nicht?
Ambulantisierung verschärft den Steuerungsdruck
Parallel zur Reform nimmt die Ambulantisierung deutlich an Fahrt auf. Analysen des Wissenschaftlichen Instituts der AOK zeigen, dass rund 60 % der heutigen stationären Fälle grundsätzlich ambulantes Potenzial aufweisen – insbesondere in fallzahlstarken Leistungsgruppen wie Allgemeinchirurgie oder Innere Medizin (WIdO‑Analyse 2025).
Damit verändert sich nicht nur die Erlösstruktur, sondern auch die Mengenbasis der Leistungsgruppen. Stationäre Fallzahlen können sinken, während fixe Kosten, etwa für Personal oder Infrastruktur, zunächst bestehen bleiben. Wissenschaftliche Auswertungen weisen darauf hin, dass diese Verschiebungen ohne aktive Steuerung zu erheblichen wirtschaftlichen Verwerfungen führen können (Deutsches Ärzteblatt 2025; Springer Nature 2024).
Simulation statt Rückschau
Vor diesem Hintergrund reicht retrospektives Reporting nicht mehr aus. Mehrere Untersuchungen und Strategieanalysen betonen die zunehmende Bedeutung von Szenario‑Simulationen für das Krankenhausmanagement, insbesondere unter Bedingungen von Budgetkorridoren und strukturellen Mengenverschiebungen (Deloitte 2026; Krankenhaus‑Report 2024).
Entscheidend ist nicht, was vergangene Perioden gezeigt haben, sondern:
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Was passiert mit Ergebnis und Liquidität bei –10 %, –20 % oder +20 % Fallzahlen?
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Wie wirken sich Hybrid‑DRGs oder ambulante Verlagerungen auf einzelne Leistungsgruppen aus?
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Welche operativen Hebel, etwa im OP oder in Prozessketten, können Kosten senken, ohne Qualität zu gefährden?
Gerade der OP- und Herzkatheter-Bereich gilt in zahlreichen Analysen als einer der stärksten wirtschaftlichen Hebel im Krankenhaus, da hier hohe Fixkosten, personelle Engpässe und Erlöswirkungen unmittelbar zusammenlaufen (Health Care Management 2026; Deloitte 2026).
Steuerung wird vergleichend und datengestützt
Die Krankenhausreform ist kein kurzfristiges Reformprojekt, sondern ein mehrjähriger Umbau. Bis zur Vollumsetzung 2030 wird sich das System weiterentwickeln – mit zunehmender Bedeutung von Vergleichbarkeit, Transparenz und Steuerungsgeschwindigkeit (RWI Krankenhaus‑Rating‑Report 2025).
Krankenhäuser, die ihre Kosten‑, Leistungs‑ und Prozessdaten nicht integriert betrachten können, laufen Gefahr, Entscheidungen auf unsicherer Grundlage zu treffen. In einem Umfeld knapper Budgets und klarer Mengenbegrenzungen wird das schnell zum Wettbewerbsnachteil.
Die zentrale Managementfrage der kommenden Jahre lautet daher nicht wie viel ein Krankenhaus leistet – sondern wie gut es seine Leistungen versteht und steuert.
Quellen
Deutsches Krankenhausinstitut (DKI)
DKI‑Krankenhaus‑Barometer 2024 – Wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser
Bundesministerium für Gesundheit (BMG)
Eckpunktepapier zur Krankenhausreform
GÖRG Partnerschaft von Rechtsanwälten mbB
Krankenhausreform zum 1. Januar 2025 – Die größte Änderung im Gesundheitssektor seit Jahrzehnten (Legal Update)
Wissenschaftliches Institut der AOK (WIdO)
Ambulantisierungspotenziale der Leistungsgruppen im Krankenhaus
Deutsches Ärzteblatt
Pioch, C.; Busse, R.; Mansky, T.; Nimptsch, U. (2025):
Ambulantisierungspotenzial von Akutkrankenhäusern – Analyse bundesweiter Abrechnungsdaten
Springer Nature
Herth, F. J. F.; Vogelmeier, C. F. (2024):
Ambulantisierung der Krankenhausmedizin: Wandel und Auswirkungen
Deloitte Deutschland
Personalmangel in Krankenhäusern – Wirtschaftliche Auswirkungen und Lösungsansätze (2026)
Health & Care Management Magazin
Schmidt, M.; Kreis, P. (2026):
Die Hebel kennen, die Wirkung nutzen: Krankenhauswirtschaft 2026
RWI – Leibniz‑Institut für Wirtschaftsforschung
Krankenhaus‑Rating‑Report 2025: Deutsche Krankenhäuser stehen unter Druck
