Mit Datentransparenz zum Erfolg im Krankenhausmanagement

Tipp

kma Podcast

Im Rahmen des kma-Podcasts „Das Krankenhaus der Zukunft“ sprach Mark Zluhan mit Dr. Tobias Krick zum Thema „Wie Daten Klinikchefs durch die nächste Krise helfen“. Hier geht’s zur Folge:

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Der wirtschaftliche Druck auf deutsche Krankenhäuser ist hoch – und er wird eher noch zunehmen. Die Fallzahlen liegen nach wie vor rund 10 Prozent unter dem Niveau von 2019. Die Krankenhausreform ist in vollem Gang – Leistungsgruppen werden neu verteilt, Hybrid-DRGs kommen. Klinikleitungen müssen jetzt Entscheidungen treffen: über Leistungsschwerpunkte, Kooperationen, Ambulantisierung – und das oft unter erheblicher rahmenpolitischer Unsicherheit.

In dieser Situation komplexer Herausforderungen und Produktivitätsprobleme gibt es eine Handlungsoption, die nicht lautet: „weiter so“ – sie lautet: konsequenter Aufbau von Datentransparenz.

Warum klassisches Controlling an seine Grenzen stößt
Das klassische Controlling-Modell arbeitet mit Deckungsbeitragsrechnung auf Fachabteilungsebene. Das ist ein Startpunkt, aber kein ausreichendes Steuerungsinstrument für die Herausforderungen von heute. Was fehlt:

• Leistungsgruppen-Perspektive: Wirtschaftlichkeit lässt sich nicht aus Abteilungsdaten ableiten.

• Benchmarking: Ohne Vergleich fehlt die Einordnung der eigenen Leistung und des Optimierungspotenzials.

• Kontinuität: Ad-hoc-Analysen ersetzen kein systematisches Monitoring.

• Vernetzung: Medizinisches und kaufmännisches Controlling arbeiten oft getrennt.

Was Datentransparenz wirklich bedeutet
Das Problem in Krankenhäusern ist selten ein Mangel an Rohdaten – es ist die Unstrukturiertheit dieser Daten. Daten aus dem kaufmännischen Controlling, dem Medizincontrolling und dem OP-Betrieb sowie Prozess- und Marktdaten existieren nebeneinander, in Silos, selten miteinander verknüpft.

Datentransparenz bedeutet, strukturierte Daten in verwertbare Entscheidungsgrundlagen zu transformieren, die eine mehrdimensionale Steuerung ermöglichen sowie Ursache und Wirkung sichtbar machen.

Wo Kliniken heute Geld verlieren – ohne es zu merken
Ein konkretes Beispiel: eine interventionelle Kardiologie mit geringem Marktanteil. Auf den ersten Blick ein Belegungsproblem. Tatsächlich: Die Abteilung speist sich fast ausschließlich über die Notaufnahme, elektive Fälle fehlen, das Herzkatheterlabor ist chronisch unterausgelastet. Personal steht bereit, Erlöse fehlen.

Das ist kein Einzelfall – es ist eine Prozesskette, die sich durch das gesamte Haus zieht: Zu geringe Primärfallmenge bedeutet zu wenig Auslastung im Sekundärbereich. Fixkosten bleiben, DRG-Mengen fehlen. Diese Zusammenhänge sieht nur, wer bis auf die Fallebene schaut – und von dort wieder hochaggregieren kann: zu Leistungsgruppen, Einweiserstrukturen, Ambulantisierungspotenzialen.

Vernetzte Steuerung statt Silodenken
Zukunftsfähige Steuerung erfordert einen Perspektivwechsel – statt einzelne Bereiche zu optimieren, muss ein ganzheitlicher Optimierungsansatz verfolgt werden. Das bedeutet:

• Verknüpfung von Medizinstrategie, Kosten und Prozessqualität.

• Analyse auf Fallebene mit Aggregation auf relevante Steuerungsebenen.

• Kontinuierliches Monitoring statt Einzelanalysen.

Die Healthcare Intelligence Suite von LOGEX setzt als Datenplattform genau hier an und schafft eine integrierte Entscheidungsbasis.

Benchmarking als Hebel für Veränderung
LOGEX hat Zugriff auf mehr als 30 Millionen Datensätze. Das ermöglicht ein Benchmarking, das weit über Durchschnittswerte hinausgeht: Häuser können sich in Perzentilen verorten – und vor allem sehen, was das oberste Quartil anders macht.

Das schafft die Grundlage für faktenbasierte Diskussionen mit Chefärzten – und ersetzt pauschale Wirtschaftlichkeitsforderungen durch objektiv belegbare Potenziale. Wichtig: Benchmarking muss strukturadäquat sein. Verweildauern, OP-Prozesszeiten oder Deckungsbeiträge auf DRG-Ebene sind bundesweit valide Vergleichspunkte – ein Regelversorger und ein Universitätsklinikum hingegen nicht.

Drei zentrale Handlungsempfehlungen für das Krankenhausmanagement

1. Aktive Medizinstrategie entwickeln: Patientenströme steuern, Kooperationen stärken, Ambulantisierung vorantreiben.

2. Datenstrategie etablieren: KPIs definieren, kontinuierlich monitoren, Benchmarking nutzen.

3. Datensilos aufbrechen: Daten integrieren, Zusammenhänge verstehen, ganzheitlich steuern.

Fazit

Die Zukunftsfähigkeit von Krankenhäusern entscheidet sich nicht allein an politischen Rahmenbedingungen. Sie entscheidet sich daran, dass Krankenhäuser jetzt in Datentransparenz investieren und damit echte Steuerungsfähigkeit erlangen. Datentransparenz ist damit kein IT-Thema – sondern ein zentraler Wettbewerbsvorteil.