„Europäische Krankenhäuser stehen unter zunehmendem Druck“ ist mittlerweile fast schon ein Klischee – doch das hat gute Gründe: Die Realität dahinter verschärft sich. Personalmangel, steigende Betriebskosten, begrenzte Kapazitäten und eine wachsende Nachfrage bringen Krankenhäuser an ihre Grenzen. Schrittweise Verbesserungen reichen nicht mehr aus.
Was oft übersehen wird: Viele Krankenhäuser arbeiten weiterhin in weitgehend unveränderten Organisationsmodellen. Die meisten versuchen, ein breites Leistungsspektrum anzubieten, gestützt durch ähnliche Strukturen in den einzelnen Abteilungen. Der Versuch, ein möglichst breites Spektrum abzubilden, mündet oft in hoher Komplexität bei gleichzeitig begrenzter Effizienz.
Der Artikel beleuchtet, warum das bestehende Modell an Grenzen stößt – und wie Leistungsstreuung, geringe Fallzahlen und fehlende Fokussierung Effizienz und Qualität beeinträchtigen.
Die zentrale Frage lautet: Wie sollten Leistungen organisiert werden, um sowohl wirtschaftliche Tragfähigkeit als auch eine hohe Versorgungsqualität sicherzustellen?
In der Praxis bedeutet das, anzuerkennen, dass nicht jedes Krankenhaus das gesamte Leistungsspektrum an einem Standort anbieten kann.
Mehrere strukturelle Faktoren spielen dabei eine Rolle:
Uneinheitliche Nachfrage nach Leistungen
Einige Fachgebiete erreichen ausreichende Patientenzahlen und bleiben wirtschaftlich tragfähig, während andere Schwierigkeiten haben, die notwendige Fallzahl für Qualität und Kosteneffizienz zu erreichen. Ein Beispiel ist die Prostatakrebschirurgie in den Niederlanden. In Einrichtungen mit niedrigen Fallzahlen waren die Raten von Harninkontinenz deutlich erhöht und variierten stark – in manchen Krankenhäusern bis zu 85 %. Volumenabhängige Faktoren trugen wesentlich zu dieser Variation bei (Schepens et al., 2023). Als Folge wurden Mindestmengen eingeführt, wodurch Eingriffe auf weniger Zentren konzentriert wurden.
Hohe Fixkosten
Viele Krankenhausleistungen erfordern erhebliche Investitionen in Infrastruktur und Technologie. Bei geringer Auslastung werden diese Fixkosten auf zu wenige Patienten verteilt, was zu strukturellem finanziellen Druck führt.
Eingeschränkte Personalverfügbarkeit
Neben dem allgemeinen Personalmangel sind viele Fachkräfte hochspezialisiert und lassen sich nicht flexibel zwischen verschiedenen Leistungsbereichen einsetzen. So kann beispielsweise eine Hebamme nicht einfach auf der Intensivstation aushelfen, wo die Nachfrage möglicherweise steigt.
Werden diese Faktoren nicht durch eine gezieltere Organisation der Versorgung adressiert, bleiben die Folgen nicht auf finanzielle Belastungen beschränkt. Wartezeiten verlängern sich, Behandlungsrückstände nehmen zu, und Fachkräfte verlieren – wie bereits erwähnt – an Routine, wenn die Fallzahlen zu gering sind.
Das führt zu Ineffizienzen, die sowohl die Patientenerfahrung als auch die operative Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.
Zwei kontrastierende Realitäten in Europa
Deutschland: Fragmentierung und niedrige Fallzahlen
Diese strukturellen Herausforderungen sind in europäischen Gesundheitssystemen bereits deutlich sichtbar. Deutschland ist ein klares Beispiel für ein stark dezentralisiertes System, in dem viele Krankenhäuser innerhalb derselben Region ähnliche Leistungen anbieten. Dieses Modell gewährleistet zwar eine gute lokale Erreichbarkeit, führt jedoch in vielen Häusern zu niedrigen Fallzahlen je spezialisierter Leistung (Blümel et al., 2024).
Daher befindet sich Deutschland in einer umfassenden Reformphase, die darauf abzielt, Krankenhausstrukturen neu zu ordnen und die Rolle der Leistungserbringer in regionalen Versorgungssystemen neu zu definieren (Detecon, 2026). Der Fokus liegt auf klarerer Leistungsabgrenzung, mehr Spezialisierung und weniger Doppelstrukturen innerhalb einer Region. Kurzfristig kann dies zu Fusionen oder Schließungen führen, das langfristige Ziel ist jedoch eindeutig: eine Versorgung, die sowohl finanziell tragfähig als auch klinisch hochwertig ist.
Vereinigtes Königreich: Ungleichgewicht bei Zugang und Kapazität
Im Vereinigten Königreich zeigt sich eine andere, aber ebenso relevante Herausforderung.
Hier besteht das Problem in der ungleichen Verteilung von Kapazitäten und Expertise (Interweave, 2023). Einige Regionen haben deutlich längere Wartezeiten und eingeschränkten Zugang zu spezialisierter Versorgung, während andere besser ausgestattet sind. Dieses Ungleichgewicht zeigt, dass Nachfrage und Angebot räumlich nicht gut aufeinander abgestimmt sind.
Trotz unterschiedlicher Ausgangslagen weisen beide Beispiele auf eine gemeinsame Herausforderung hin: Krankenhausleitungen müssen verstehen, wo bestehende Modelle an ihre Grenzen stoßen und wo Veränderungen den größten Effekt haben.
Worauf Krankenhausleitungen Klarheit brauchen
Um diese Herausforderungen zu bewältigen, brauchen Krankenhausleitungen ein klareres Bild davon, wo Ineffizienzen entstehen und was sie verursacht. Das bedeutet, über isolierte Kennzahlen hinauszugehen und zu verstehen, wie Leistung, Nachfrage und Patientenströme im Gesamtsystem zusammenwirken.
Dieser Ansatz entspricht auch übergeordneten Prinzipien der Versorgungsplanung, die betonen, dass Leistungsdaten, Bevölkerungsbedarfe und Patientenbewegungen gemeinsam betrachtet werden müssen, um Versorgung sinnvoll zu organisieren (Fady, o. J.).
1. Krankenhausleistung
Es braucht ein umfassendes Verständnis der Situation im Krankenhaus:
- Vergütung und Kostenkontrolle: Wie ist die finanzielle Performance insgesamt und je Leistung?
- Klinische Prozesse: Sind Behandlungspfade, Ressourcennutzung (HCRU) sowie medizinische und patientenbezogene Ergebnisse optimiert?
- Personal: Sind Produktivität und Verfügbarkeit des Personals für alle Leistungen ausreichend?
So lässt sich klar erkennen, welche Leistungen nachhaltig sind und wo strukturelle Schwächen bestehen.
2. Regionale Versorgungsnachfrage
Nachfrage zu verstehen bedeutet mehr, als nur aktuelle Aktivitäten zu betrachten. Es braucht Einblicke in:
- Demografische Entwicklungen und Gesundheitsbedarfe
- Zukünftige Nachfrage je Fachgebiet
- Unterschiede zwischen Regionen und Patientengruppen
Diese Perspektive ist entscheidend für eine langfristige Planung.
3. Überweisungsmuster und Patientenströme
Patienten durchlaufen mehrere Stationen, Anbieter und Versorgungsstufen, oft ohne klare Koordination. Wichtig ist daher zu verstehen:
- Woher Patienten kommen und wo sie behandelt werden
- Wie Überweisungsnetzwerke tatsächlich funktionieren
- Wo Engpässe oder Ineffizienzen auftreten
- Wie der Ruf eines Krankenhauses die Patientenwahl beeinflusst
Diese Erkenntnisse zeigen, wo bessere Abstimmung möglich ist.
Zusammengeführt bilden diese Dimensionen eine solide Grundlage für fundierte, objektive Entscheidungen.
Eine strategische Notwendigkeit für die kommenden Jahre
Alle europäischen Gesundheitssysteme sind sich dieser Herausforderungen bewusst, und es werden regelmäßig neue Maßnahmen ergriffen. Ein Beispiel ist das Vereinigte Königreich, wo die Steuerung von Leistungen zunehmend dazu führt, dass Routinebehandlungen aus dem Krankenhaus in den ambulanten Bereich verlagert werden. Klinisch ist das sinnvoll, kann jedoch dazu führen, dass die Krankenhausaktivität schnell sinkt, während die Kosten weitgehend konstant bleiben. Das verdeutlicht die Dringlichkeit: Wenn Krankenhäuser ihre Zukunft nicht aktiv gestalten, werden Veränderungen von außen vorgegeben – mit potenziell weitreichenden Folgen.
Krankenhausleitungen müssen weder abwarten noch sich auf Bauchgefühl verlassen. Ein wesentlicher Teil der Lösung liegt bereits in den vorhandenen Daten. Die Herausforderung besteht darin, Klarheit darüber zu gewinnen, was wirklich relevant ist, und fragmentierte Daten zu einem konsistenten Gesamtbild zu verbinden, das zeigt, wo Ineffizienzen bestehen und wo Veränderungen am dringendsten sind.
